团购鼻祖Groupon的“大起大落”创业路官方正规专业网站首页-中国文案企划网

Andrew Mason十年前创办了Groupon。当时他还是一个25岁左右的研究生，通过构建网站赚钱。通过这份工作，Mason遇到了科技亿万富翁Eric Lefkofsky，Mason向他提到了一个想法，希望他资助一个

Andrew Mason十年前创办了Groupon。当时他还是一个25岁左右的研究生，通过构建网站赚钱。通过这份工作，Mason遇到了科技亿万富翁Eric Lefkofsky，Mason向他提到了一个想法，希望他资助一个网站。

成立两年，Groupon每月收入数亿美元，估值达数十亿美元。它比苹果、Facebook和谷歌增长得快。

然后，同样迅速和戏剧性的是，它的命运发生了变化。Groupon的股价跌至IPO价格的四分之一后，Mason被解雇了，他写给员工的离职公开信也许最能回忆起他的任期：“在担任Groupon CEO四年半的紧张而精彩的工作之后，我决定要花更多的时间和家人在一起。开个玩笑——我今天被解雇了。如果你想知道为什么，那大概是你没有注意。”

这场梦的兴起和噩梦的降临，都发生在不可思议的短时间内，几乎就像是一个初创故事的漫画版。如今，Mason是一家规模小得多的公司的首席执行官，只有10名员工。它被称为Descript，主要制作转录和编辑口语音频的软件。

2013年，大约在我和我的共同创始人创办播客公司Gimlet的同时，我遇见了Mason。因为我和Mason都从事音频业工作，所以我们相互了解了一点。他最终成为了Gimlet的天使投资者。

直到几个月前，我在旧金山的一个工作室和他坐下来，在我的播客中，让他讲述自己的故事，我们才真正谈论了他在Groupon的经历。

我一直想问问Groupon的情况。当我20多岁的时候，我什么也做不了，更不用说经营一家有1万名员工的公司了。

我的意思是，整个经历现在看起来就像是个发烧的梦，好像发生在别人身上。

2006年，你还不是企业家。

是的，那是我回到了芝加哥大学公共政策研究生院。大约三个月前，我曾经工作过的人打电话给我说，“嘿，你为什么不辍学，我会给你一百万美元来启动这个项目。”

这太疯狂了。

我当时在芝加哥。我不了解硅谷的企业科技文化。所以有人会给你钱这个想法完全是陌生的。

所以这位亿万富翁Eric Lefkofsky打电话给你，说他会给你一百万美元来启动—— 启动什么？

我的想法是一个叫做Point的网站。对于用户来说，这只是一种资源，可以说，“我会做一些事情，但前提是有足够多的人和我一起做。”我在一家有线电视公司有过不愉快的经历。我很生气，因为我不能随便选择有线电视频道。我想，如果有一个网站能让我和足够多的人聚在一起，我们会给他们一个合理的财务激励，来让他们听我们的，我们会说除非你做我们想做的，否则我们都会转向竞争对手。这也可能是为了融资——我们都会为某个事业进行融资，但只有当我们达到某个资金临界点时。

所以这就像Kickstarter、Facebook、MoveOn和Groupon都组合成一个平台？

是的，没错。

那怎么样了？

我不知道我在做什么。在早期，我们会买一本关于集体行动的学术书籍，而我和几个在那里工作的人只是坐着看书。

你在读什么书？

那个著名的社区组织者是谁？Saul Alinsky。诸如此类的东西。

当时你有多少员工？

可能有五到七名员工，开发人员和几个社区经理型的人。

你希望发生什么，实际上发生了什么？

因为它太抽象了，即使我们推出，也没人知道该如何对待它。甚至我们都不知道该如何对待它。我记得在NPR上做了一次采访，他们问了一个我们正在组织的活动的例子，我们举的例子是融资10亿美元在芝加哥建造一个拱顶，以免受冬天的寒冷。对我来说，这是一篇关于如何应用模型的好文章。这很酷，但是我们没有任何好的例子来说明人们可以用这个网站做什么。最终，人们开始自己想出一些有趣的想法。其中之一是集体采购。人们会发起一项活动，让十个人打折买东西，但前提是这十个人聚在一起。

你还记得你第一次在网站上注意到这一点吗？

这不像被苹果砸中脑袋，你会想，这将是一笔数十亿美元的生意！从许多方面来看，它总是感觉像是模型中最愚蠢、最没有启发性的应用。

是什么导致了团购的全面展开？

绝望。我们已经做了大约九个月，没有增长，Eric和其他投资者说，这不会成功。我们有失去资金的风险。

Eric跟你说过这些吗？

我不记得确切的词，但是很明显，他觉得关闭它，把钱分发给投资者可能会更好。所以我们解雇了几个人，把我们的燃烧率降低到每月4万到5万美元。这将为我们提供一点资金，让我们可以尝试任何想法。其中一个想法是团购，我们决定就这样做了——而不是拥有这个市场——的想法是每天找到一笔交易，并通过电子邮件发送给感兴趣的人。这就是Groupon的第一个版本。当时网站叫getyourgroupon.com，因为Groupon被英国的一个人买走了。

你们在芝加哥做的第一笔交易是什么？

我们已经到了准备推出的地步。我们对几个生意有点感兴趣，但是我们没有任何真正非常棒的东西。我们要进行的第一笔交易是叫做佳士得运动内衣之类的东西：以运动为主题的吊袜带。这太荒谬了，你必须意识到整个团队此时都处于绝望的情绪中。所以我们就想，不管怎样，尝试一些东西。

所以你离第一笔交易还有几天的时间。发生了什么？

我们在办公室楼下的Motel Bar得到了另一笔交易。我想我们在运营的第一天就卖出了其中的20份。我们出售它们的方式是去办公楼的大厅，或者站在Motel Bar外面，分发我们印制的小明信片。我记得站在大楼里其他一些办公空间里的人后面，实际上是带着他们完成注册流程，并说，“你每天都来这里；你为什么不拿这个？”这需要大量的手工操作。

只是为了让20个人行动？

这20个人都是很爱劳动。

你什么时候意识到这是有效的？

如果我没记错的话，有一个寿司店，我们卖了大约500个团购券。

那你感觉怎么样？

这非常激烈。每天，我们都会提出新的交易。我们正试图弄清楚如何在新城市启动。我还记得我和我的团队真的是为了我们将要进行的交易而奋斗。有人会说，“嘿，让我们做这个室内足球交易吧，”而其他人会说，“不，这是最愚蠢的事情——人们会讨厌它的！”我们对此非常热情。在某种程度上，我们表现得像个孩子。但是关心那么多事情是很美好的。

当我们决定去另一个城市波士顿时，Groupon才成立六个月。我们派了几个人去那里挨家挨户地去登记一些生意。我们进入一个行业，他们说，“不要这么咄咄逼人。一周前你来过这里，我们告诉你会再联系你。”我们想，“一周前我们没有来过这里。你在说什么？”他们给了我们传单，这是第一个Groupon克隆。他们就像在我们的网站上复制了一堆文字和销售资料。完全令人震惊。我刚开始做生意。我一直以为我会成为一名音乐家，在那个世界里，我们称这种行为为剽窃。但是在商业上，这叫做竞争。我讨厌有人无耻地抄袭你做的事情来赚一大笔钱。

你最生气的是什么？

这是我的主意，我的东西。在我生命中的那个时刻，我得到了很多满足感。感觉像是作弊。一旦模型得到验证，我们就陷入了一种情况，我们积压了九个月想要在网站上展示的人。因为我们是每天只经营一笔交易的坚定拥护者，所以我们不能满足这种需求。因此，整个模型就导致了这些竞争对手的存在来消化企业的过剩需求。

竞争是否推动了这种增长？

意识到如果我们不这样做，那么他们就会做，这无疑是推动增长的主要因素。感觉就像，这个巨大的机会就在那里，我们需要尽可能快地跑，在其他人之前抓住它。 2009年3月或4月，我们在波士顿推出了，然后过了三个月，我们启动了第三个城市，好像是纽约还是华盛顿特区。我们继续这一进程，每月启动一个城市，然后每月启动两个城市，然后每月启动四个城市。我们想出了在一座城市启动的方法，只要不断重复即可。

我记得当我们20或25个人的时候，一个投资者来到办公室，说，“很快这里会有100个人。”有100个人为我工作？这怎么可行？你如何管理100个人？你一定有过这样的经历，有一天，你醒来后，发现有数百人为你工作，这种工作很有意义，很难想象这种事情会不会成为一场完整的狗屎秀。

哦，太疯狂了。在一年的时间里，我们从20人增加到了80人。你说的是在同一时期增加成千上万的人？

是的，最难的部分实际上是20到100人。我会说这是最令人迷惑的部分。

真的吗？从0到100感觉不同于100到2000？

对。就像一旦你越过某个临界点，一切都感觉像是重复的过程。你与人的关系发生了变化。你开始考虑为你工作的人，而不是把每个人看作一个个体。很多人你从未见过。一旦你到达某种程度，我就不再知道每个人的名字，那时候你需要重新学习如何做好你的工作。你开始阅读这些充满废话的商业书籍。

你在读那些书吗？

是的，我正在尽我所能去了解我到底发生了什么。

我认为会有一件事，就是突然之间你成为了CEO。这很讽刺。然后突然间，我想，不，我是。我不能再开玩笑了，因为现在每个人都在为我工作。

我也很难接受这一点。我记得《福布斯》写了一篇文章把我们放在了封面上，称我们是有史以来增长最快的公司。我把它挂在我们办公室的大厅里，上面放满了像Webvan和……

MySpace？

是的，他们都是“有史以来最热门的公司”。但是所有这些公司都倒闭了。正是这种病态的玩笑，来自我对正在发生的一切疯狂的不适。

这应该是2010年，在你创办公司两年之后？

就是那段时间，我们几乎卖掉了公司。它始于雅虎的报价。Groupon正在势如破竹；似乎看不到尽头。我们花了超过10亿美元来炒作，并且超高速的增长。然后突然之间，我们不得不抗衡这个报价。对我来说，这是世界上最没有吸引力的想法。我在考虑要建立一家将持续几代人的公司。我想这个报价开始时大约是20亿或30亿美元。我们认为这可能是一项更大的业务。离开是安全的，但是在雅虎工作的想法呢？这不是一个鼓舞人心的想法。

但是我们必须认真对待它；董事会想认真对待这件事。雅虎开发部主管来到芝加哥。我和他一起出去吃饭，我记得和这个家伙见面时非常沮丧。那时，我已经吃素约十年了，但当点菜的时候，我想都没想，就说“我要牛排。”我在想，如果我要卖给雅虎，我会吃牛排。就这样。如果我打算卖给雅虎，拥有价值或相信事物有什么意义呢？

确切地说，卖给雅虎代表了什么？

是的，雅虎就是那些酷公司的坟墓。这就是我们所害怕的。我只是不想那样。我希望这件事能成功，像我们希望的那样成功，对吧？

我根据自己的经验过滤你所说的一切。我想忠于我的一些愿景，但同时我想发展公司并取得真正的成功。听起来对你来说，这是一个时刻：如果我们卖给雅虎，就代表走到了黑暗的一面。

是的，发展一家公司就像一个有条不紊地击败你的过程。18岁的我曾听过Fugazi的演讲，对世界应该是什么样子和不应该是什么样子有着强烈的意见。一旦你经历了这样的经历，一切都会变得更加灰暗。这种对世界微妙的理解是最美好的事情，作为一个人，我从Groupon的经历中脱颖而出——仅仅意识到，人们或组织被称为邪恶、疯狂或愚蠢是多么难以解释。

所以你得到了雅虎的报价。你吃了牛排。发生了什么？

好吧，当雅虎的事情发生的时候，我们联系谷歌说，“嘿，我们收到了雅虎的报价；你们有兴趣吗？”我们开始和他们交谈，我们非常接近达成交易。当董事会开会讨论的时候，我们正处于高速增长的顶峰。我们看着我们的数字，我们的增长速度比以往任何时候都快。我们看了一下我们从谷歌得到的报价，谷歌似乎是一个很棒的归宿。但是我们觉得做一家独立公司很有趣，我们认为这样做可以赚更多的钱。

你不会被谷歌收购——本质上，你会自己变成谷歌？

正如我们的首席运营官喜欢说的那样，我们认为自己想成为技术公司的高层，并成为互联网的财富之一。当我们做出这个决定的时候，是我们和董事会。我们坐在一个房间里讨论我们要这样做吗？我们不做吗？我记得我认为这是一个非常好的观点，也就是说，“嗯，看，他们提供了大约50亿美元。这里最糟糕的情况是什么？假设我们拒绝了。我们继续前进，公司破产，最终价值10亿美元。基于这一点，我们仍然会赚很多钱。那仍然很棒，对吧？”他们摇摇头，然后说，“Andrew，不是这样看的。”他们说：“不是这样看的。”

所以你的想法被淘汰了。你觉得这个决定怎么样？

太好了！我是说，这是一个艰难的决定。但是，决定扔掉这些东西，独自去做，是一件令人振奋的事情。媒体上有所有这些谣言，公司里没有人知道发生了什么。我们举行了一年一度的年终全体会议，在芝加哥的每个人——500人或更多——都在剧院里，所有其他办公室的每个人都打电话来。我们以为我们会被谷歌收购，我们将在这次会议上宣布，所以我们买了500个巨大的瑜伽球，我们将在当天送给所有员工，就好像这是谷歌的礼物一样。谷歌以拥有瑜伽球而闻名——这是我们对谷歌的基本了解。

所以我们有这些巨大的瑜伽球，但和它们没有任何关系。我走上舞台说，“嘿，伙计们，我有一些非常激动人心的消息。我们被雅虎收购了。”我们雇了一名演员来扮演雅虎CEO Carol Bartz，她距离我们很远，没有人能真正分辨出来。她出现在舞台上，人们以半震惊的方式鼓掌。所以这位女演员说“大家好，混蛋们？让你们成为团队的一员真的很兴奋！我去买些比萨饼。我能吃四个。谁和我一起？”然后她走下舞台。

然后我回来，说刚刚是在开玩笑！但是我们必须想出如何处理这些瑜伽球，所以我们说，“嘿，我们有来自Salesforce的礼物，因为我们是Salesforce的大客户，他们送了我们一份圣诞礼物。”我们播放了一个视频，Aaron装扮成Salesforce的CEO，唱道，“Salesforce balls / Salesforce balls / Everybody get your Salesforce balls。”当我们把这些巨大的瑜伽球分发给礼堂里的每个人时，他唱了20分钟。就这样。我不知道我们为什么这么做。

在这次会议中，你是否也说过，“顺便说一下，我们不会被收购，我们会继续下去？”

是的。董事会很高兴。但是我们必须上市。上市的理由是，为什么不上市呢？是什么阻止了我们？我不知道。我并不为此疯狂。我听到关于它的各种恐怖故事。但是在出售给谷歌和上市之间，当然，我会选择上市。

仅仅作为一家大型私人公司似乎是不可能的？

你必须在某个时候上市。我们的结构和融资方式决定了，如果我们不被收购，那是我们唯一的退出选择。

花了多少钱？

当公司足够大的时候，我找了一个财务顾问，我说，“嘿，我需要赚多少钱，然后我就不需要再考虑钱了？”他说1500万美元左右。所以我总是想，只要我还在位，那么谁在乎呢？我在思考公司的价值，创造股东价值，当然还有其他的东西。但它从未回到这将如何影响我的个人财富这个问题上。

过了多久你才最终上市？

2010年12月，我们拒绝了谷歌的报价。我们在2011年秋季上市。

最终上市是什么感觉？

我认为，当你上市时，你会经历90天的平静期，在这段时间里，你很难对公司发表更多的意见，也很难以任何方式为公司辩护。这就像一种疯狂的欺凌。在此之前，我们是互联网的宠儿。几乎没有负面新闻，一切进展顺利。然后我们进入了这个安静的时期后，我们开始受到打击。它使整个过程从激烈但美妙的旅程变成了四面楚歌、压力很大的战斗。

美国证券交易委员会仔细审查了你的会计方法。2011年10月，一名分析师告诉美联社，“Groupon是一场灾难。这是一个很快就会暴露的秘密。”这如何影响到你管理公司的方式？

它给我造成了很大的分心。我还想表明，我对所发生的一切负全部责任。因此，这些都不意味着以任何方式推卸责任。我是做出所有这些决定的人，所以这完全由我来负责。我们当时正在处理如此多的批评。你从那些将公司上市的人那里得到的指导是，“哦，你只要忽略了它就行。忽略股票价格。” 你可以忽略股票价格，但是你的员工会非常关注股票价格。他们会关注所有的媒体，即使你没有阅读。这将影响他们是决定留在公司还是离开公司。这不是你可以忽略的事情。

所以很快，我和我的执行团队，50%的时间都花在了与建立一家伟大公司无关的事情上，以及与管理这一上市决定的后果所特有的事情上。它开始变得混乱。

所以这持续了几个季度之后，我在2013年初被解雇了。

你是怎么被解雇的？

几名董事会成员一直在鼓动我在2012年10月被替换，但我不想。我们在第三季度末参加了董事会会议，董事会决定，“好的，Andrew，你还有一次机会。交付出色的第4季度，让我们从那里开始。但是我们仍然相信你。”两周后，当我们接到法国财务总监的电话时，我和我的首席财务官正在巴塞罗那会见一些投资者。他们忘了征收利润分享税，我们刚刚损失了1000万美元。就这样。我们错过了我们的数字。就这样结束了。我打电话给高管招聘人员，说我想招聘一名优秀的首席执行官。

那年12月，CNBC的Herb Greenberg提名你为年度最差的首席执行官，你很快就会在第四季度亏损8100万美元。你当时就知道吗？

我觉得自己快活不下去了。我和这位高管招聘人员谈过开始这个过程——我没有和董事会讨论任何这类事情。我带着这个计划来到董事会，说：“我们将雇佣这位首席执行官，当他进来时，我会非常平静地离开。”他们说，“不，我们今天必须让你走。”只有我和两名董事会成员是友好、友善的人。两名董事会成员告诉我，“我们今天必须让你离开，我们将让另外两名董事会成员担任联合首席执行官。”我觉得这不是正确的决定。我说，“如果你们想做那个决定，你们可以，但是你们必须解雇我。”他们说，“不要让我们解雇你。自己让开。如果你让我们解雇你，你会后悔一辈子的。”我说，“不，因为这不是对的。因为如果这是你将要做的决定，你必须解雇我，我不想有一个不可信或不真实的故事。”这就是发生的事情。

当他们说你被解雇时，你有什么感觉？

我很难过。我哭了。我记得我哭了。

是愤怒还是悲伤？

我的意思是，它已经持续了很长时间——五六年。一直不停，但一切都结束了。就在那一刻，一切都结束了，而我很担心公司。我担心我的团队。我只是担心会发生什么。但在某些方面，这是一种宣泄。公司一旦上市，我就不喜欢了。现在我不在那里，我却更开心了。也就是说，如果我在同一时刻被送回同一决定，他们会说，“你想再试一次，还是想换一种方式？”出于对公司的责任感，我会一直坚持下去。

当我第一次见到你时，每个人都说我必须阅读你的离职信。

我看着很多首席执行官们在混乱中辞职，当每个人都知道他们被解雇了，但他们仍然觉得有必要把这个门面竖起来，好像这是他们自己的选择。我只是不想在我的余生中和谎言过下去。我不想向别人介绍自己，让他们知道我是个骗子。

所以他们说，如果你让他们解雇你，你会后悔一辈子。对吗？

不。

听起来是相反的。你对这封信满意吗？

我很满意。我不确定我是否高兴这是我最出名的事情。人们会遇见我，说：“我喜欢你的信。”我希望人们说，“我喜欢你建立了这个伟大的公司。”我不知道其他人期待的结局是什么，也不知道成功是什么样子。你最终被神化了，你升入了首席执行官的天堂？但是对我来说，这比我想象的要多。这是一次非常好的创业经历。我为我们所做的许多事情感到骄傲。

信的另一部分说，你最大的遗憾是，你让数据的缺乏超越了你对顾客最有利的直觉。你这是什么意思？

Groupon从这些关于网站如何运作的非常严格的原则开始，真正是面向客户的。当我们扩大公司的员工规模时，他们会说，“嘿，为什么我们不试着一天做两笔交易呢？”“为什么我们不开始每天发送两封电子邮件呢？”我想，这听起来很糟糕。谁想每天从一家公司收到两封电子邮件。他们会说，当然，这对你来说听起来很糟糕。但我们是一家数据驱动的公司，为什么不让数据来决定呢？我们为什么不做个测试呢？我们做了一个测试，它显示，也许人们会以稍高的比率退订，但是购买量的增加会弥补这一点。你会陷入一种感觉不太对劲的境地，但这看起来确实是一个理性的决定。

问题是，当你处于这样的高速增长状态时，你没有时间去观察数据将会发生什么。人们会以更高的比例取消订阅，然后，在你知道之前，这项服务已经变成了某种东西——如果你现在看Groupon，它已经成为了过去。这里没有真正的文案。这是一个优惠券市场。这仍然是一项服务，很多人从中获得了很多价值，但它没有以前那样的精神。

在公司里，有些事情你必须要有信仰。这就是我从中得到的：有些事情你必须说，“对不起。我不打算看这方面的数据。这正是我们要做的。我们知道这是对的，没有什么能动摇我们。”

在创办这家公司之前，我是一名记者，每个决定都是基于我的直觉。我现在努力解决的一个问题是，你什么时候相信自己的直觉？如果有人说你的直觉是错误的，你什么时候相信这些人？你知道我的意思吗？

我不知道答案是什么。

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