一个卖水的竟成了首富？创业30年，他把一瓶水卖了4600亿
2002年，宗庆后被杭州市政府评为杰出企业家，获得300万元奖金。表彰会后，宗庆后在回公司时受到英雄般的欢迎，他当场泣不成声。 早已坐拥亿万财富的宗庆后哭的自然不是那300万元
2002年，宗庆后被杭州市政府评为杰出企业家，获得300万元奖金。表彰会后，宗庆后在回公司时受到英雄般的欢迎，他当场泣不成声。
早已坐拥亿万财富的宗庆后哭的自然不是那300万元奖金，而是其背后反映的政府对于他和娃哈哈的高度认可。为了这份认可，从1987年创业开始，他奋斗了整整15年。
接受表彰时宗庆后57岁，若是一般人都要考虑退休了，宗庆后却觉得自己的人生才刚刚开始，于是向更高目标发起挑战。
这之后，这位爷爷辈的企业家比年轻人还要努力，八年后他超额圆梦——2010年，他被福布斯和胡润百富榜双双评为中国首富。
外界一开始不太瞧得起这位新首富，觉得一个卖水的怎么也成首富了呢。但2012年、2013年宗庆后又两度被福布斯评为首富，并打破“十年十首富”的魔咒，成为唯一一个“重现者”。这之后，外界不但承认了宗庆后的首富地位，而且开始钻研他的成功之道。
怎料世事多变，由于宏观经济近几年来发生巨变，娃哈哈没太跟上这种变化，其年营收在2013年冲到783亿元高点后一路下滑，到2016年已经滑落到529亿元，跌幅超过三成。
于是舆论的风向再转，唱衰娃哈哈的声音四起，不少媒体甚至刻意把宗庆后与以马云为代表的财富新贵对立起来，凸显前者的保守、落伍和苍老，让人感觉老爷子好像真的过气了。
时代真是残酷，还不到4年，一个励志故事转眼成了“失败案例”。可是事实果真如此吗？
数字不会撒谎。
如今，娃哈哈一年销售各种饮料超过300亿瓶，相当于每个中国人喝21瓶，尽管年营收已跌去三成，但规模仍高达529亿元，员工人数则超过3万，其累计营收超过4600亿元，纳税526亿元，仍是中国规模最大、效益最好的饮料企业。
就个人财富而言，尽管不再是首富，但宗庆后仍排在福布斯中国富豪榜的前列：2014年，他排在第6位，2015年第11位，2016年第12位。并且，他的财富是没有加杠杆的：娃哈哈至今不上市，也没有VC和PE，连贷款都没有，甚至，在银行还趴着一两百亿存款。
一个被唱衰的富豪竟然如此有钱，这让贾跃亭们情何以堪。难怪老爷子如今走到哪里讲话都中气十足，连接替他做首富的马师傅都敢怼。
没有哪家公司会仅仅因为媒体唱衰而没落，正如没有哪家公司会仅仅因为PPT好看而崛起。一家公司的崛起，不仅仅是市值的崛起，更是精神的崛起。
11月18日，娃哈哈举办创立三十周年庆典，三十年来，她从一家街边小厂起步，凭借一股精神持续崛起，基业长青。
这股精神的源头是勤奋，宗庆后说只有付出感动上苍的努力，才能扭转你的命运。
宗庆后出身于一个民国公务员家庭，这让他无法报考师范学校，只得辍学，之后做起卖红薯等底层工作，后来又去农村待了15年，回城时他已经33岁。
回城后，宗庆后接了母亲的班，在校办企业经销部做推销员，但干了七八年后，他仍找不到改变命运的机会。
机会出现在第九年，校办企业经销部因连年亏损对外承包，别人都不敢接，宗庆后接了下来，这便是娃哈哈的前身。
创业之初，这家街边小厂只有3个人，产品是橡皮、作业本、扫帚等，外面还有14万元外债，没有人看好宗庆后。同一年，比宗庆后大一岁、负债200万元的任正非，也不被人看好。
对于已入不惑之年的宗庆后、任正非而言，过往已不堪回首，不认命就只能拼命干。
在勤奋方面，宗庆后一点不输给任正非。
他每天早上7点到公司，晚上11点才回家，每天工作16个小时，有时候就在办公室睡。身体好时，他如此作息，得病时，他也不下火线。有一次，他做咽喉息肉手术，本来应该静养，结果他第二天就从医院“逃跑”了。
满满的工作让宗庆后没有时间娱乐，他唯一的娱乐是看《雍正王朝》、《士兵突击》、《亮剑》等影视剧，还都是励志管理系列。娃哈哈总部离西湖很近，宗庆后却一次也没有逛过；他甚至连生活也不要了，女儿宗馥莉上小学时，他一直搞不清楚女儿到底上几年级，老母亲就在杭州，他一年却看望不了几次。
过去30年，除了做大娃哈哈这一件事，宗庆后的人生干净得像一张白纸。
艰苦奋斗的日子大部分企业家都经历过，但很少有人像宗庆后这样坚持30年，并甘之如饴。
三十周年庆典上，宗庆后说仍要“不忘初心，牢记使命”，“撸起袖子加油干”，实现“两个翻番”的目标，为了达成目标，他准备干到90岁。
老板刻苦至此，员工可想而知。
就连曾被担心“娇生惯养”的宗馥莉，如今也成了公司刻苦的代表，她每天早早到公司，下班则没有点儿，经常工作到深夜，被称为“娃哈哈第二勤奋的人”。
对于女儿的勤奋，宗庆后看在眼里、喜在心头。
勤奋是创业的基础，但宗庆后却不认为只要勤奋就会成功，勤奋的失败者到处都是，成功的最重要条件是智慧，他说自己勤奋也是为了获得智慧。
为保持对市场的智慧，宗庆后养成了“走读”市场的习惯，他一年有200多天走在全国各地，深入到市县侦查战场，他会跟小便利店的老板聊天，从中了解消费者和竞争对手。
除了国内市场，他对国外市场也很熟悉。当上首富后，宗庆后频繁受邀外访，每到一座城市，他就疯狂地扫街，去超市里喝各种饮料，还把饮料带回国内研究。
一般观念认为智慧来自书本，但对于一个创业者而言，智慧首先来自市场，来自竞争对手，竞争对手的产品凝结了其智慧，把这些产品研究透了，也就清楚了自己的发展方向。
其实，娃哈哈最初的成功就是这么来的。
众所周知，娃哈哈的起家产品是儿童营养液，是一种帮助解决儿童偏食、挑食和厌食的保健品。
做儿童营养液之前，娃哈哈是生产“中国花粉口服液”的中国保灵的代工厂，产品也是面向学生。合作期间，宗庆后把保健品市场弄了一个门清儿，后来为了摆脱代工模式受制于人、无法长期发展的问题，宗庆后才把娃哈哈从代工厂变成品牌商，推出了面向独生子女挑食、厌食、营养不良等状况的新产品——娃哈哈儿童营养液，从此一炮而红。
娃哈哈后来的主要产品也都是这么来的：做乳酸奶是因为乐百氏已经把乳酸奶做得风生水起，做纯净水是因为宗庆后到国外考察时，发现了一种比国产蒸馏水生产成本更低、口感更好的航天员饮用水，做碳酸及植物饮料也是因为国际巨头已经推出了成熟产品。
如今，除了营养快线，娃哈哈最主打的产品都不是宗庆后首创的，连“娃哈哈”这个品牌名称也是一位杭州市民取的，但宗庆后却通过走读市场，把这些产品一一变成更畅销的新产品，把娃哈哈变成一个家喻户晓的品牌。
做大品牌，除了做好产品，还要搞好营销，宗庆后的很多营销策略，也是向内行取经得来。
比如早期对战太阳神一役。
太阳神是广东保健品巨头，在1991年以前几乎垄断了广东市场，并且广东文化非常特殊，自成一体。不懂广东文化的宗庆后便大量招聘广东营销人才，请教应聘者，“你有什么办法让我们在广东市场上打败太阳神？”
一位广东小伙子告诉宗庆后：广东人非常迷信“中药成分”、“原汁原味”等概念，你要重新包装娃哈哈，还要请广东专家做广告。
宗庆后采纳了这份建议，结果大获成功。
跟市场、跟对手、跟行家学习之外，宗庆后还跟书本学习。
他是国内读书最多的企业家之一，他的助手说，他一年能读几千本书，坐一趟火车、飞机就能读完几本书，涉猎范围涵盖经济、管理和历史。当然宗庆后不是细读，而是抓住一本书的框架和主题，也就是作者最具智慧的那一部分。
宗庆后很喜欢电影《教父》里的一句台词：“在一秒钟内看到本质的人和花半辈子也看不清一件事本质的人，自然是不一样的命运。”
宗庆后对于接班人的第一要求也是这种透过现象看本质的能力，他说懂行才不会被骗，至于勤奋和领导力则是次要的。
智慧和勤奋让宗庆后获得了最初的成功，但他后来能够持续做大，成为首富，更重要的依凭则是勇气——通向巨头的道路布满一道道天堑，没有勇气是跨不过去的。
第一道天堑源自第一次扩充产能。
1991年，成功打开上海、华北、广州市场后，娃哈哈陷入产能不足的困境。新建工厂耗时太长，远水解不了近渴，最好的办法是兼并一个大厂。于是宗庆后看上了拥有6万平米厂房、2000职工的杭州罐头厂（简称：杭罐）。
杭罐当时经营非常困难，总负债高达6700万元，成为市政府沉重的财政负担，所以市政府很希望促成此次兼并。
这是一桩双赢的兼并，但杭罐的职工不答应：杭罐是国企，娃哈哈则是校办企业，他们觉得允许娃哈哈兼并杭罐，无异于让一个市长给一个村长打工。
况且，这种事情没有先例。
众所周知那是一个敏感时期，没有先例的事情人们一般不敢干，怕被扣帽子。
其实，杭罐的员工当时已经给宗庆后扣帽子了，他们把“揭黑幕”的大字贴得到处都是，还组织了一支“护厂队”，把宗庆后视为“阶级敌人”。
而娃哈哈的员工也不理解宗庆后，心想咱辛辛苦苦创下的这份家业，干嘛便宜那帮大爷啊！
在一片叫骂和质疑声中，宗庆后展开了兼并行动，之后，他仅用三个月就使杭罐扭亏为盈，使娃哈哈的销售收入和利税增长了一倍多，次年年营收更是达到4亿元，利润7000多万元，实现了“从小到大”的历史性突破。
第一道天堑解决的是产能的问题，第二道天堑解决的则是资金流的问题。
早期，娃哈哈通过赊销的方式发展经销商，这也是当时主流的模式。但这种模式会带来严重的现金流问题，娃哈哈当时每月应收账款超过3000万元，最严重时高达1个亿。
宗庆后觉得自己不能永远被经销商绑架，便要求经销商先交保证金再提货，保证金也不白交，娃哈哈会向经销商付高于银行存款的利息。
那是一个三角债盛行的年代，经销商哪里受得了这个，他们抵制得比杭罐的员工还厉害。而娃哈哈内部也担心此举会激怒经销商，导致产品销售失利。
还是在一片叫骂和质疑声中，宗庆后“一意孤行”，他内心只有一个信念：我的产品好卖，你不卖亏的是你自己。
果然，经销商抵制了一阵子就歇了，他们发现不卖娃哈哈的产品不划算。后来双方结成互惠共赢的“联销体”，把娃哈哈的产品卖到全国各地。宗庆后曾自豪地说：在西藏那曲，地上除了牛粪就是娃哈哈的瓶子。
上面两场大仗都需要勇气，但却不是硬仗，真正的硬仗要跟真正的对手打。对于宗庆后而言，这个对手是欧洲食品巨头——法国达能。
1996年，达能、香港百富勤与娃哈哈集团成立合资公司，前两者共持股51%，其中达能占35.7%，97亚洲金融危机时，达能又趁机收购了百富勤的持股，超越持股49%的娃哈哈集团，成为控股股东。
2000年之后，达能大举入股娃哈哈的竞争对手，如乐百氏、梅林正广、光明和汇源，与此同时，它则不断否决宗庆后扩充娃哈哈产能的提议。
达能的种种举措让宗庆后心急如焚，疑窦丛生。为保证娃哈哈的发展，宗庆后动用几十亿自有资金建了90多条生产线，以代加工的方式与达能控股的合资公司合作。2005年，达能新任亚太区总裁范易谋试图清理代加工厂，并谋夺属于娃哈哈集团的娃哈哈商标。
如此以来，双方只能兵戎相见。
范易谋扬言，要让宗庆后“在诉讼中度过余生”。国内一些财经大V也站在达能一边，告诫宗庆后“不要利用民族情绪”。在一片警告声中，宗庆后开始了诉讼之旅，他不知道自己能不能赢，但却决心就算打到破产，也要把官司打下去。
此后两年半，宗庆后在全球各地参加了七八十场诉讼，花掉1亿元诉讼费，最终赢得胜利。2009年9月，达能与宗庆后“和解”，达能以出资原值退出娃哈哈合资公司。宗庆后则因为提前扩张产能于次年问鼎首富宝座。
在“达娃之争”中，假如宗庆后稍微退缩一下，他将成为一个笑话，而不是中国首富。
2014年初，英国女王邀请第三次成为中国首富的宗庆后去白金汉宫参加晚宴，宗庆后婉拒了，那时正值春节，他说，“就去吃个饭，还不如在家里陪陪家人。”
次年，宗庆后的授权传记出版，70岁的宗庆后在发布会上说，“我就是一个平凡人做一个平凡的事，都是提炼得好。”
都说人生得意须尽欢，宗庆后对于名望却冷静地像一个旁观者。对于巨额家产，他也像一个旁观者，他说1000万元之外的财富其实都是社会的。
这并非沽名钓誉，他真没有打算花掉那些家产。
有人统计，宗庆后一年的个人开销仅为5万元。杨澜问他“您平时最大的消费是什么”，他说是“香烟”。与很多商界大佬乃至娱乐明星不同，宗庆后不玩高尔夫、赛马、帆船和游艇，也没有买私人飞机，他的座驾十年不换，出差就坐飞机经济舱，后来因为腰不好才改坐商务舱，但酒店只住普通的，他说“只要能睡觉和洗澡就够了”。
宗庆后在杭州的办公环境也很简朴，年营收超过500亿元的娃哈哈，总部竟然是清泰街的一栋6层小灰楼，宗庆后的办公室也只有几十平米，让远道而来的媒体惊讶不已。宗庆后则对媒体说“够用就行了”。
如此“抠门”的首富，全中国也找不到第二个。
为什么要这么节俭？
宗庆后说自己不敢去经历“那些太古怪的东西”，生怕一享受了，贪图安逸了，企业就搞垮了。
当然光靠节俭不能保持基业长青。节俭的娃哈哈如今也遇到了困境。但这种困境是结构性的，困境的产生不是因为娃哈哈内部出了什么问题，而是市场发生了结构性改变，娃哈哈这艘航母一时没有调转好船头。
从这个意义上讲，娃哈哈正面临创业以来的第四道天堑，这一回它的敌人不是来自于外部，而是来自于自身。宗庆后需要改造娃哈哈，以适应消费升级下的新生代消费者，这需要勇气。
宗庆后一向崇尚智慧，相信他最终会做出这样的改变。
事实上，他已经做了一些改变，比如他一改诸葛亮式的管理作风，在2016年1月破天荒地提拔了两位副总，还在公司推行分级授权、承包经营和扁平化管理，让年轻一辈参与决策。
此外，宗庆后还重用留学美国8年的80后女儿宗馥莉，让这位上进的年轻人获得更多历练。目前，宗馥莉掌管着娃哈哈1/3的产业，她希望娃哈哈能走向国际化、多元化和专业化，并围绕主业向上下游生长。
在宗庆后的支持下，宗馥莉开始探索各种新潮的饮料，另外负责公司的海外拓展，向上下游生长方面，她则把公司旗下的设备制造公司做得风生水起，实现了进口模具设备的国产化。
宗庆后自己也积极响应“中国制造2025战略”，成立精密机械公司和机电研究院，研究饮料行业的智能化饮料生产线和智能装备。目前，他已与以色列、美国等一流的高校合作研发，还准备在浙江搞一个科创小镇。而其带领研发的“高位高速码垛机”，去年已在中国食品科学技术学会上，获得产品创新组一等奖。
自我革新也反映到业绩上。尽管2013年之后，娃哈哈的年营收处于下滑通道，但这种下滑在2016年之后止跌回升。
娃哈哈是一家在完全竞争性领域成长起来的大型民营企业，高速增长了20多年，有一定起伏是很正常的，整个国家不都进入新常态了嘛。
看一家企业不能只看数字，还要看这家企业的精神。
成功的企业都是时代的企业，产品、渠道、营销会随着时代而改变，不变的则是勤奋、智慧、勇气、节俭的精神。
宗庆后说，“我能赋予娃哈哈的，就像是李云龙为独立团所赋予的，那种叫做灵魂和精神的东西。”
宗馥莉则说，“最重要的还是价值观、企业家精神。只要价值观一直在传承，不管是二代、三代还是四代，这个企业都会成功的。”
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