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企业管理水平超越经营水平，离破产就不远了日期：2020-07-14 来源：作者：汇桔网浏览：524评论：0 核心提示：任正非：管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以顾客为中

　　企业管理水平超越经营水平，离破产就不远了日期：2020-07-14 来源：作者：汇桔网浏览：524评论：0 核心提示：任正非：管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以顾客为中心，管理的目的就是“ 多产粮食”。作者胡赛雄（华为顾问

　　任正非：管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以顾客为中心，管理的目的就是“ 多产粮食”。

　　作者胡赛雄（华为顾问、前华为后备干部系主任）

　　出处华夏基石e洞察

　　1998 年，任正非在《不做昙花一现的英雄》的讲话中说道：

　　“有管理进步的愿望，而没有良好的管理办法与方法，必定效率低下，难免死亡。”

　　这句话放在目前的华为依然适用。

　　虽然目前的华为已经比1998年不知强大了多少倍，但随着着企业同时增大的，管理出现了各种重压和阻力。

　　怎么样在平衡企业经营和管理，既是华为一直在探索的，也是其他大量企业一直在探索的。

　　为何说管理水平不可以超越经营水平？

　　在一个企业当中，企业管理始终是为经营或者目的服务的。

　　经营能力是指要选择正确的事情来做；而管理能力则是指把事情做正确。

　　但是，一些企业管理者往往本末倒置，时刻揪住一些管理问题不放，结果忽视了经营问题，造成企业亏损甚至破产。

　　这也提醒大家，管理的水平是不可以超越经营水平的。

　　过分关注细则问题，反而解决不了重要问题，这对于企业进步来说绝对不是个好现象。

　　只有拥有了明确的管理观，才能具有明确的管理行为，也才会有适合的管理准则。

　　1、治中求乱，顺应变化

　　治中求乱，就是打破平衡继续扩张的问题。

　　华为大举进军国外市场的时候，正处在一个很不确定性的生意环境中，如何管理就摆在了桌面上。

　　拿乘坐出租车来举例，在国外打车，大量时候司机随手给你写的一份收据；又譬如欧洲的中式快餐馆，基本都是手写发票，或者没有票据。

　　华为在有的国家拓展生意，初期甚至不得不一边设立子公司和开通美元账户，一边使用临时借支备用金的方法拓展生意运营。类似问题数不胜数。

　　可以说，当时的华为在国外生意管理方面的经验基本为零，一切都是且行且摸索。

　　另外，国外生意刚起步，出现各种问题的样本数还不够多，是不是还有其他问题也未可知。

　　而管理是有本钱的，没有生意规模，管理本钱和管理的有效性都是问题。

　　这个时候候公司需要做出选择：到底是经营优先还是管理优先？

　　毫无疑问，公司第一要的是经营，管理是为经营服务的。

　　因此，在国外生意拓展初期，华为的管理总体上很宽松，有发票没发票，证明人和主管确认一下就好了。

　　总而言之，华为在进军国外市场初期是治中求乱，顺应变化，远还没有达到乱中求治的时候。

　　2、经营思维要大于管理思维

　　企业经营宛如滚滚长江，在奔腾入海的过程中，势必随着着泥沙俱下，有问题很正常。

　　只须在正确的目的牵引下滚滚向前，过程中的问题都将不再成为问题。

　　但大家也会看到，现实中一些管理者仿佛天生有“洁癖”，整天拿着显微镜找原因，舍本逐末。

　　企业大量问题是过程性和阶段性的，无须解决却非要解决就是做无效功。

　　企业能消灭所有的问题吗？

　　物理学告诉大家，孤立系统的熵值永远是增加的。

　　也就是说，企业的问题永远解决不完，管理者千万不可以有除恶务尽的思想，由于除恶务尽本身也会因无谓消耗了企业的能量而成为真正的恶。

　　管理者一旦培养了盯着问题不放的习惯，就可能染上管理近视症，陶醉于局部最优而罔顾了全局。

　　譬如，有一家连锁经营企业，他的代理加盟商为抢占商业机会，擅自增开了一个代理加盟店。

　　被发现后，这家连锁经营企业以代理加盟商事先未经审批为由，责令其关停并给来源罚。

　　这显然是管理思维在作祟。

　　代理加盟商有商业敏锐是好事，企业应该给予鼓励；

　　况且代理加盟商并没有造成其他负面影响，过分打击反而伤害了代理加盟商的积极性。

　　此时企业要做的，应该是准时为代理加盟商提供辅导和支持。

　　事实上，企业经营的重要不在于解决问题，而在于提出正确的问题；

　　把资源分配给机会而不是问题，不断为企业输入负熵，以抵消内部熵增。

　　因此，管理者的思维需要是用经营思维来决定管理思维，让经营思维起的用途大于管理思维。

　　经营才是目的，管理只是方法，管理要为经营服务。

　　一旦经营和管理本末倒置，那样就会越做越烦琐，越管越没有效益，这也是大量企业缺少活力的主要起因。

　　当然，这并不是说管理者从此就无需关注问题，而是说所有的问题需要可以促进经营，这才称得上是一个需要解决的问题。

　　要想让经营与管理维持平衡，企业领导者的用途至关要紧。

　　华为的成功就不能离开任正非在初建华为时所拟定的职员持股方案，后来他说：

　　“我创建公司时拟定的这个方案，就是通过利益分配团结职员；

　　但那时我不懂期权方案，更不知道西方在这方面很发达，有大量种形式的勉励方案；

　　我只是凭借自身过去的人生挫折，感悟到应该与职员一起分担责任、共享利益。

　　创立之初，我跟我爸爸商量这种做法，结果他大力支持。

　　这其实是无意中插的花，没想至今竟开得这么鲜艳，收获了华为的大事业。”

　　企业的角逐，说到底还是人才资产的角逐。

　　人不是靠“管”才在企业中发挥功效的，而应靠“经营”。

　　就像马云说的那样： “多花时间在人身上，才是最大的资金投入。”

　　任正非：管理之神要向经营之神迈进

　　精细化管理绝对是企业界的热词。

　　与之相反的是，企业推行精细化管理的结果多半是“冰凉”的。

　　一些人把企业当成计算机，期望用指令和数字来达成对企业的全部控制，典型代表当属美国的“蓝血十杰”。

　　二战结束后，来自美国战时陆军航空队的十位精英，在福特汽车公司掀起了一场以规范和控制为特点的管理变革，以摆脱原来的经验主义管理模式，一度再现了福特当年的辉煌。

　　这十位精英也因此获得了“蓝血十杰”的称号。

　　但成也萧何，败也萧何，这种绝对的理性主义最后扼杀了企业的革新和活力，将福特重新带向了衰败。

　　“蓝血十杰”的故事说明：

　　当绝对的逻辑和数字控制了一切的时候，人其实已沦为逻辑和数字的奴隶，企业再难唤起让商品融合人性之美的初心和想象力了。

　　1、管理之神要向经营之神迈进

　　在云数据年代到来的今天，尤其值得大家警醒的是：

　　云数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策；

　　充其量它只能为大家提供更为精准、随时迭代的决策剖析。

　　2014 年，华为给公司历史上为管理体系做出突出贡献的职员颁发“蓝血十杰”奖。

　　“蓝血十杰”是华为公司的最高奖项，但颁完奖后，任正非却郑重地告诫大伙：

　　“不要片面地理解‘蓝血十杰’。

　　大家要防止管理者的孤芳自赏、自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进。

　　经营之神的价值观就是以顾客为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。”

　　任正非提到的这种经营理念，也是华为多年来一直坚持的基本准则。

　　就拿任正非自身来说，虽然他年事已高，但只须有要紧顾客前来，他都会亲自开车去接顾客，表示对顾客的看重。

　　然而有一次，当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华资金投入团来访问华为时，任正非并没有亲自迎接，只是派了当时负责研发的常务副总裁去接待。

　　这让史蒂夫·罗奇很失望。

　　而任正非后来说：

　　“他又不是自己的顾客，我为何要见他？

　　他是带着资金投入团队来的，可跟我有哪些关系？

　　我是卖设施的，当然只找买设施的人啊！”

　　从管理思维来看，来企业资金投入的都是“财神”，正应该好好招待；

　　但假如从经营思维来说，只有顾客才是企业的“衣食爸爸妈妈”，经营好顾客，才真正会经营好企业。

　　任正非虽然崇尚“蓝血十杰”，但更了解“蓝血十杰”对企业集团规模的过度追求、对本钱的过度控制等管理理念的极端性，不利于企业的进步。

　　所以，华为才将一切以顾客为中心的经营方案和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜。

　　现代企业面对动态多变的外部经营环境，每天都有新状况、新问题出现，组织内环境需要是动态和与时俱进的。

　　一些人坐在办公室想当然地“编程”来教导其他人的工作，可以想见其中的内容到底有多少价值！

　　企业运作类似于踢足球，岗位之间的配合和补位，与球员之间的配合和补位同理。

　　假如一纸说明书就能有效地教导球队运作，那样足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。

　　而且，不管岗位说明书多么明确，实质运作中岗位之间都会存在很多的盲区和灰色地带。

　　岗位说明书可能还会助长一些人的本位主义思想，甚至沦为一些人以界面不明确为由推卸责任的护身符。

　　所以，企业与其大费周章地撰写和维护岗位说明书，倒不如打造一种能激起主动性的利益共同体或事业共同体机制；

　　并对各自的核心职责做出大致的安排，让团队成员在具体生意实践中通过组织学习，与时俱进地找到适合他们的运作规律。

　　在平时的工作的磨合中，自觉形成适度跨界、相互补位、主动担责和不推诿的工作文化。

　　2、容许不一样经营单元间粗颗粒核算

　　一些企业热衷于在内部推行按单出货。

　　理由是按单出货可以按生意颗粒管理职员的工作量和工作结果，核算生意本钱，传递经营重压，提升经营效率。

　　事实真的如此吗？

　　事实上，企业在这方面鲜有成功案例。

　　逻辑上正确的事情，经营上未必正确。

　　譬如，按单出货怎么样确定每一个派单的定价？

　　定价就是经营，传递经营重压绕不开定价。

　　生意颗粒不可能都是准则的、事先设计好了的，因此定价绝对是一项频繁而复杂的工作，中间势必产生很多的管理本钱。

　　小作坊为何难以做大，而企业就可以做大？

　　根源就在于小作坊凡事都涉及定价，造成内部买卖本钱太高；

　　而企业可以通过绩效文化等方法替代价钱机制，让内部买卖本钱大幅减少，使企业运作更顺畅，团队协作更简单。

　　可以说，按单出货是把企业拉回了作坊年代，是把工具最大化，在实践层面根本没办法达到企业的经营目的。

　　只须稍加剖析，大家就能发现按单出货存在重大缺陷。

　　第一，它对组织目的会产生影响。

　　按单出货势必使出货主体从此不再关心组织目的，而将注意力转移到一个个派单的实行。

　　至于派单是不是真的促进了企业经营，在他们看来将不再要紧。

　　第二，它对顾客体验会产生影响。

　　同等条件下，出货主体肯定会优先响应派单而不是顾客需要，从而造成顾客体验变差，最后削弱了企业创造顾客的能力。

　　最后，它对公司进步会产生影响。

　　出货主体一般会根据个人利益最大化原则来筛选派单，那些对公司有利但对个人现实获利无助的事情，今后可能少有人问津。

　　总之，企业可以容许不一样经营单元间粗颗粒核算，但绝不能把平时的生意活动都拿来作为核算计量单位。

　　在激烈的市场角逐中，企业需要动态感知市场和顾客需要的变化。

　　而经营一线是企业最敏锐的神经末梢和实行单元。

　　管理假如最后消泯了一线的商业敏锐，必将造成企业灾难性的后果。

　　3、过程只对经营结果负责

　　过于强化过程管控，也是一些企业的顽疾。

　　企业的目的是达成企业与顾客之间的价值交换，没有结果，企业与顾客怎么样交换？职员与企业怎么样交换？

　　可见，一切过程要点都只是为价值创造提供了可能，唯有结果才有交换的首要条件。

　　因此，企业的核心工作之一，就是确定各经营单元的价值定位和营业额目的，驱动各经营单元穷尽各种过程方法，确保结果达成。

　　目的代表了管理者对经营结果的承诺，过程代表了管理者怎么样兑现承诺；

　　目的相对稳态，过程相对动态；

　　目的需要考核，过程需要纠偏。

　　只须目的符合预期，过程没有大的偏离，企业就应大胆授予管理者在过程管理上的灵活机动权。

　　华为一直需要提升企业效率，但这并不是说职员埋头苦干就行了。

　　在华为看来，假如企业过于关注过程管控，就会令管理者专注于行动本身，而忽视了价值创造的结果和目的。

　　在华为，无论是职员还是管理者，他们的工作过程、工作中的表现等，都不是考核的重要原因之一；

　　只有目的达成，产生营业额结果，才是最有效的。

　　至于过程怎么样操作，则由管理者自行决定。

　　所以在华为，认知不是任职的要点，重要还要看管理者的贡献。

　　总之，将来充满了不确定性和变化，假如没有“将在外，君命有所不受”的机制，管理者的能动性和创造性就得不到应有的发挥。

　　过程管控总的原则是：

　　触发管控的信号需要源于真实过程的偏差，而不是事先设定的虚拟过程。

　　各经营单元假如达成了经营结果，且过程没有原则性问题，就可以在很大程度上获得过程管控豁免权；

　　假如经营结果达不到预期，就有必要进行有针对性的过程管控。

　　前面提到，市场机制之所以比计划机制有效，起因就在于计划机制偏重过程管控，但设定的虚拟过程是不是有效，有待实践进一步检验；

　　市场机制则恰好相反，它偏重结果管控，过程是放开的，这就为实践者提供了路径选择上的多样性，增加了成功的概率。

　　为何有些企业步骤化管理变革成效不彰，其中一个要紧起因就是：

　　一些步骤设计者把关注的重心放在过程规范性上，而忘了步骤到底对什么经营结果负责。

　　关于步骤，大家应该这样理解：

　　步骤是聚焦特定经营结果，对资源和要点整理管理的生意流。

　　模糊了步骤对准的经营结果，步骤过程的有效性自然也就无从谈起。

　　本文编自胡赛雄新著《华为增长法》（中信出版社出版）。

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