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如何把战略说清楚、落到位？,战略落地的四个痛点与三个关键。经纬线上赋能汇当中，部分老师源于经纬被投或亿万

战略落地的四个痛点与三个关键。

经纬线上赋能汇当中，部分老师源于经纬被投或亿万同学的强烈诉求，开展了深度的复训，高维学堂的袁园老师分享的《战略调整期，如何做好落地执行？》主题便是其中之一。本文源自高维学堂袁园老师在经纬线上赋能汇的主题分享，因为经纬线上赋能汇不开放回放功能，也特意把这堂课程中的精华部分辑录下来，供大家阅读，主要回答以下几个问题：

战略落地的四个痛点与三个关键

可以帮助战略落地的工具-OGSM

使用OGSM中的实操注意要领

经纬亿万的朋友请我来分享时，有个很明确的诉求，就是当前很多公司因为外部环境的变化，都在调整自己的战略，那如何在调整后让战略快速落地，让战略变成每一层级、每一个部门以及每个人的工作计划，得以有效执行，是大家普遍关心的主题。而战略执行，应该是企业整体层面的一系列步调协同一致的计划和行动。我们需要借助一定的工具、方法以及体系来帮助我们进行战略落地。

战略落地的四个痛点与三个关键

好的战略：通俗易懂，大白话

有的人认为好战略应该能够带来增长，也有人认为好战略要做到目标清晰又合理等等。我认为，观点无对错。但是，无论是哪一种定义，好战略一定有一个共性，就是能落地的才是好战略。战略不应该只是写得好，而且还要能够被所有人听得懂，并且能够执行落地。

那么，战略能够落地执行的关键基础是什么？我认为，战略落地，最重要的一点就是要说大白话，因为能被执行的战略一定是通俗易懂的。

我曾在宝洁中国工作过多年，宝洁也被誉为商界的黄埔军校和CEO的摇篮。前宝洁全球董事长兼CEO——John Pepper写过一本书叫做：《无欲之争》，书中提出了他对领导力的理解。

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他认为，领导力就是做自己，能想清楚什么事情应该做，而且有方法、能力带领其他人一起完成。他用大家都听懂的话来解释领导力，这就是一项非常重要的能力。我观察到，很多成功人士都有这种能力。我把它叫做：“战略的翻译能力”。战略落地不仅要和高层沟通，更多时候是和基层沟通、和跨部门进行沟通。所以，要能讲所有人都能听懂的大白话，战略和计划才容易落地。

战略落地的四个痛点

我在创业公司待过，也服务了很多的创业公司，以下四个问题是我最常见遇到的问题。大家也可以对照着检视自己公司存在哪些问题。

第一，体系不完善。只能先抓重点，还未形成闭环和目标策略逐层拆解。你可能有目标，但没有足够的目标的抓手，或策略没有让下面每个人达成共识，或组织的激励没有配套上，各个环节出现一些断层。体系不完善就可能引发各种情况，防不胜防。

第二，无规范指引。虽然已经在梳理业务流程，但无规范方法工具指引，都是自己摸索，花费时间精力很多。

第三，人员水平不一。每个人对战略的理解不一样，有些人甚至连方向的理解都出错。

第四，过程不可控。很多时候我们都忙业务，没有时间去建系统，也没时间去搭建体系，大家都是两眼一抹黑，最后不知成在何处，败于何方。

上述问题其实是很多创业公司都会有的共性问题，特别是业务发展了，组织壮大了，沟通却费劲了，效率却降低了。创始人即使身兼数职，也无法面面兼顾。

战略落地的三个关键

第一，高层共识，左右拉通。战略规划执行是高层共识下的跨部门协同，所以核心高管首先要对战略达成一致，统一方向。大家群策群力、共创战略，这也是彼此加深理解的过程，给对齐协同打下了良好的地基。

第二，正式通达，上下对齐。战略执行不到位，主要的瓶颈是从高管到中层、基层员工的通达和理解的断层。也就是说，战略只在高层空中飘着，没有下沉到底。所以需要正式通达，用统一的语言、统一的格式保持方向一致，上下对齐，计划承接。

第三，赋能激励，激活组织。所有的策略、方案，最终落地执行靠的还是人。当把方向、目的、目标定下来之后，更多地要赋能给员工，教会他们如何操作，同时，跟上相应的激励方案，才能激活组织。

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OGSM：再复杂的计划都能一页纸说清楚

帮助NASA登月的神器

OGSM又叫“一页计划书”，是一页拉通战略到落地的关键工具，更是一个对齐认知的沟通工具。它由4个英文单词的首字母组成：

O，Objective，目的，目的是定性的，以文字来描述期待达成的目的是什么；

G，Goal，目标，目标是定量的，用数字来描述具象化目标是什么；

S，Strategy，策略，为了达成目标，需要做怎样的选择和聚焦；

M，Measure，衡量，是定量的数字描述，用哪些具体的指标来衡量策略的成功。

OGSM来自于现代管理学之父彼得·德鲁克的“目标管理”。而最早启用OGSM的是美国国家航空航天局(NASA)。在20世纪美苏的太空竞赛中，苏联一度处于领先位置。时任美国总统肯尼迪为了增强民众的信心和自豪感，提出10年内将美国宇航员送上月球，并且安全送回来。

为了这个共同的目标，NASA用了OGSM“登月神器”，把一个宏大的愿景拆解成不同策略，再到一步步可传承的计划，以及各个部门每一个人要做的具体事项。最终，实现了人类首次登月的壮举。

为了帮助大家记忆，我把Objective目的、Goal目标、Strategy策略、Measure衡量，提炼为了4个字“目目策量”。

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目的、目标是“what”，只需花20%的精力去讨论和设定；策略、衡量是“how”，要花80%的精力，这样才有价值。很多公司把大量时间花在目的、目标的讨价还价上，其实是一种浪费。目标没有绝对合理，只有大致合理，关键的是如何才能达成目标。比如，缺钱就应该想办法融资，人不够就要招人。

下面我举个例子，一起来看看它究竟是如何应用的。

目的：通过迅速行动管控现金流、双线保供应、寻找新商机，成为疫情之下活下去并活得好的优秀企业。

目标：有四个，一是现金流：9个月（+4个月)；二是订单交付率：95%（+5%）；三是收入：X元（+X%）；四是新目标客户签约：X个；五是：OGSM一页纸计划输出率：100%。

策略：有五个，展开看第1条，增加现金流，通过收回一切可以收回的钱、减少一切可暂不支出的钱，达到现金流平稳线。

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衡量：也有五个，对应五个策略。具体对应第一个策略是——：现金流入：+X元；现金支出：-X元。

有了上面这些，还要有具体的行动计划，最终的每一个行动都有明确的对齐的衡量点、策略、目标与最终目的。

上述，就是一套简单但完整的OGSM落地雏形，可以清晰地通过一页纸，将你的目的落实到最终的行动计划层面，并且通达明确。发展到今天，OGSM已经成为了一个普适性的工具，更是一套管理思维范式。大到登月，小到减肥，都可以用OGSM这个思维方式去帮助自己，让自己做事更加有条理。

OGSM的特点：强逻辑、容易操作和高弹性

首先，各个层级之间有非常强的承接关系。上一级的策略、衡量就是下一级的目的、目标；同理，部门层级的策略可以变成子部门或个人的目的；部门层级的衡量也可以变成子部门或个人的目标。

怎么做？其实挺简单，一个字——抄！只要每个部门和团队能够抄到上一级的策略、衡量，变成自己的目的、目标，一层一层的传递下去，公司的战略落地完成70%是没有问题的。

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再加上及时地调整，体现了OGSM的高弹性。按照这么一页纸的格子中的具体内容进行调整，很容易帮助大家对齐。

OGSM如何跨部门沟通？

OGSM通过规划、执行和跟踪三大模块，能够帮助把管理变成一个闭环的管理机制。公司的战略、愿景通常都是比较大和广的，或者可以说是空的。但我们可以把愿景翻译成公司的各个层级的规划，包括公司的、部门的和个人的OGSM。

执行就是公司的主计划，部门的计划和个人行动的计划。

跟踪，可以用记分卡这一个工具把它记录起来，包括公司、部门和个人的绩效评估。所以，我们用这么一个工具，就可以把整个公司运作形成一个闭环的管理机制。

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不过，虽然看似简单，实践当中很多管理者却写不出来。为什么呢？实际上，背后有一个简单的道理：想不明白就说不清楚，说不清楚就写不下来，写不下来就做不出来。作为管理者，如果自己想不明白，还能要求员工做得出来吗？所以，大家需要常常练习，写出来，说明白，并且让人听懂，战略落地才有可能发生。

保障落地的“动人天成”

OGSM只有目的、目标、策略、衡量，简称“目目策量”，相对来说还是偏方向性的，根据我20年对OGSM的理解和使用，再结合我的经验，我自创提炼了OGSM落地八字诀：“目目策量，动人天成”，也就是OGSM“落地袁环”。“动人天成”其实就是落地袁环中最重要的、让战略落地的4个要素——行动、哪个人、哪一天、是否完成。

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提醒2个细节：

a. 完成的颜色标注有绿色，黄色和红色。绿色就是代表能够按时完成；黄色是有风险，但是风险可控；而红色就是风险很大，很有可能无法按时完成。红色往往要尽早进行标注，提前做好风险管理。

b.由责任人亲自去标注。我主张“我的事情我负责，我的结果我做主”，每个人负责好自己的事项的执行和跟踪。OGSM最核心的是“动人天成”。如果把这张表同步在在线表格上，也就有了可视化的进度，大大提升管理的效果。当我们将各种事项分配到人，精确到时间之后，如果出现不能及时完成的情况，也有了提前预警，减少不必要的损失，便于公司及时调整方向和节奏。

平衡计分卡的创始人罗伯特·卡布兰老先生说：如果你无法描述它，你就无法衡量它；如果你无法衡量它，你就无法管理它；如果你无法管理它，你就做不到。

大家必须要描述必须能够打赢的仗到底是什么？不仅要写下来，还要能解释清楚和达成共识，有了OGSM，我们就有了抓手。

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之于“目目策量”，目的提供战略方向，为大家构建聚焦、聚力的方向；目标、策略、衡量可以形成预算、绩效、报表体系，可以作为阶段性结果的监控标准。之于“动人天成”，行动、负责人、时间、完成是一个动态的过程监控。这样，就形成一个真正的闭环。公司的OGSM应该能够层层传递，裂变成为各个部门、子团队到个人计划。这样，如果每个人的行动都能够对准战略，就能让公司、部门、子团队和个人所做的事情始终都是一个方向，力出一孔。

最后，在前期的问题收集中，有一个问题很多朋友都有提到，我也觉得有必要提出来跟大家聊一下。就是“OGSM与OKR、KPI的关系是如何的？”。

我理解大家对这个问题的关切在哪里，最本质的一个原因是可能会担心新的管理方法与正在使用的管理方法造成重复或时间浪费，这也是我们管理中经常会产生的一种无奈成本。这里我跟大家明确一下，OGSM≈OKR+策略+行动计划+KPI。大家在我前述的分享中，应该能够感受到，OGSM的拆解过程，和OKR的应用过程是有很大相似性的，因为两者都遵循了“目标管理”的基本规则。

前期沟通中，经纬亿万的伙伴也告诉我们，很多公司都在推进OKR的使用，但如何将OKR和KPI做结合是大家的一个痛点，因为绝大多数公司还是有使用KPI的必要，在目标管理和结果管理之间，需要有平衡。OGSM和KPI是互联互通的，可以从OGSM抽取最关键的元素变成KPI，所谓的“KPI”就是key performance indicator，其实是一些关键的监控点。

而OGSM的G和M，包括了最重要的结果指标和关键的策略指标，OGSM可以抽取出来里面最关键的指标变成员工的KPI。所以，它们应该是包含兼容的关系，并不矛盾。KPI是结果或策略的衡量标准，但OGSM通过把目的、目标拆解成策略、衡量，再到具体的行动、到个人，时间节点，最后到检查点check，起到了用整套体系帮助完成KPI的达成的作用。

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